中国7000万营销大军中，至少95都是处在基层的业务代表。这些人构成了中国营销团队的基石，他们“起得比鸡早、睡得比狗晚、吃得比猪差、干得比驴多。”到头了，每逢年并还得整天提心吊胆，担心因为表现不够出众成为下一个补炒鱿鱼的对象，砸了一家老小的饭碗……。

　　初春伊始，不少企业营销高层又开始了年复一年的嘀咕——“应该把XX给喀擦了，换个好一点的业务代表”、“去年业绩不好，就是因为没找到好一点的业务代表，市场机会白白浪费了”、“优秀的业务代表那么多，为什么我公司就没有一个？”、“去年业绩不好，就是因为没找到好一点的业务代表，市场机会白白浪费了”……。其实，想想那些基层业务代表也挺不容易的，他们中大多数可以说是“起得比鸡早、睡得比狗晚、吃得比猪差、干得比驴多。”到头了，每逢年并还得整天提心吊胆，担心因为表现不够出众成为下一个补炒鱿鱼的对象，砸了一家老小的饭碗……。

　　什么样的业务代表在老板眼中才算得上优秀

　　那么，什么样的业务代表才能让“苛刻”的老板们满意，才能才为老板们眼中优秀的业务代表呢？

　　首先，得有一流的业绩。作为一个业务代表，什么都可以不看，就是业绩不能不看，业绩是考核一个业务代表是否优秀的硬指标。业务代表们拿了企业的钱，就得给企业回报。而且，这种回报还不能少了，100刚起步，1000不算多，10000才算好。

　　其次，还得什么都得会，关键时刻方方面面都能顶上。作为一位基层业务代表，面对的问题实在太多太多了，管理、谈判、后勤、催款是一个接着一个。优秀的业务代表必须能够充担各种的角色，而且这些角色还得演得足够地道和专业——管理手下导购小姐时，业务代表得像世界管理大师科特勒一样，诲人不倦，当然也得像孔老夫子一下，因材施教；和经销商、零售商谈判的时候，得比苏秦、张仪更能侃，最好能让公司一个子不出，就把最好的资源都给拿下了；搞后勤、物流配送，得了解海陆空的运输周期，哪一条线路在什么时候最快。还得会掐指神算，保证哪一天会到货什么的；催款就要像催眠，能催得经销商、零售商自动的把款给还上了，最好还能提前预付一些。

　　再次，得没有什么个人陋习或是不良习性。业绩漂亮，人也得“漂亮”，不能一天一包烟，一周一醉酒，得像个不食人间烟火的神仙一样，吸进氧气也呼出氧气，举止优雅，言语斯文，绝对不要有任何的粗言陋语，当然更不能行为粗鲁。

　　最后，最好是做得多，拿得少。老板们特别是私企老板最喜欢这一条了。员工给公司创造价值的时候，永远都不会嫌多，员工领取应有的回报时，老板们总是觉得拿多了，心不甘情不愿的，如果业务代表都能够像杨白劳或是雷锋似的，只讲付出不求回报，那就最好不过了！

　　优秀的业务代表到底在哪里

　　一圈下来，我们终于发现，如果按照这个标准去评估，这个世界上压根就没有“优秀的业务代表”，只有“优秀的神仙代表”。那么，既然没有优秀的业务代表，数以亿计的营销工作又是谁在做，又是谁做完的，品牌的发展，网络的扩张又是谁在担当？

　　当然，也许很多老板并不以为然，他们会说，优秀的业务代表不是没有，但他们在外企、在合资企业，就是不在他的企业；或许他们也会说，优秀的业务代表在上海、在广州、在北京，就是不在他的企业；当然他们还可能会说，优秀的业务代表在薪资更高的地方，在工作环境更好的地方，就是不在他的企业。总之一句话，优秀的业务代表在其它公司，就是不在自己的企业。

　　应该说，这种说法看似有一些道理，至少听起来像是那么回事。但是，仔细一琢磨，又完全不是那么回事。这似乎把优秀的业务代表等同于顶级业务代表，把最广大的基层营销人员等同于中高层营销精英，大大的把优秀业务代表的定义范畴缩小了，如果这种观点站得住脚的话，那么中国的营销队伍就不是7000万而是7000人了。因此，在这里我们可以得出一个比较准确的结论——关键的问题似乎不在于“有没有优秀的业务代表”，而在于“有没有发现优秀的业务代表的眼光和思维”。

　　古往今来，此类的典故数不胜数，诸如“韩信点兵，多多益善”的历史典故，韩信结合不同人的特性，安排不同的岗位，使数十万大军人人各司其职，行军作战井然有序。刘邦带兵则自乱阵脚，手足无措。唐代的韩愈在《马说》的开篇就说道——“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。”其实，优秀的业务代表触目可及、比比皆是，但其中的大多数人就如同那些“辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间”的千里马一样，因为缺乏伯乐的发现与任用，郁郁不得志。

　　如果中国的老板们都能像伯乐先生一般目光如炬、知人善任的话，那么，他们就会惊喜的发现，他们的身边其实一直围绕着数以百计的优秀的业务代表，他们每一个人都像是一座金灿灿的矿藏一样，等着有眼光的老板来发掘。